قرآن مجيد- سوره رعد- آيه 11:
خداوند متعال وضعيت هيچ امتي را متحول نخواهد كرد الا به اينكه آن قوم خود مايل به دگرگوني باشد.
" پیروزی حاصل دور اندیشی و اقدام قوی است"
امیرالمومنین علی (ع)
نردبان سرآمدي
در آدمی عشقی و دردي و خاري و تقاضایی هست که اگر صدهزار عالم ملک او شود، نیاساید و آرام نگیرد . این خلق به تفصیل و در هر پیشه ای و صنعتی و منصبی مشغولند وتحصیل نجوم و طب و غیر ذلک میکنند و هیچ آرام نمیگیرند زیرا آنچه مقصود است به دست نیامده است . آخرمعشوق را دل آرام گویند یعنی دل به وي آرام گیرد . پس به غیر چون آرام و قرار گیرد؟ این جمله خوشیها و مقصودها چون نردبانی است و چون پایه هاي نردبان جاي اقامت و باش نیست، از بهر گذشتن است . خنک او را که زودتر بیدار و واقف گردد تا راه دراز بر او کوته شود و درین پایه هاي نردبان عمر خود راضایع نکند. (مولوي - فیه مافیه)
معرفی بیمارستان
مرکز آموزشی،و درمانی شهدا تبریزبعنوان مرکزترومای شمالغرب کشور بوده ، این بیمارستان در زمینی به مساحت 17960هکتار و زیر بنای 51800 متر مربع احداث و شروع به فعالیت نمود.این مرکزدارای 360 تخت مصوب و بخشهای تخصصی ارتوپدی و مغز و اعصاب و بخشهای پاراکلینیک شامل : درمانگاه ، آزمایشگاه، رادیولوژی، داروخانه ، فیزیوتراپی و سی تی اسکن و قسمتهای وابسته می باشد .
در حال حاضربیمارستان شهدا تبریزبا داشتن270 تخت فعال بعنوان یک بیمارستان تخصصی و فوق تخصصی درجه یک در ردیف یکی از بزرگترین مراکز عمده آموزشی ودرمانی سطح کشور قرار دارد. بطوریکه این مرکز علاوه بر درمان بیماران مراجعه کننده بعنوان یک مرکزآموزش پزشکی در زمینه تعلیم و تربیت دانشجویان رشته های پزشکی در سطح تخصصی و فوق تخصصی بوده و همه ساله تعدادی زیادی از دانشجویان پزشکی و رشته های وابسته و دستیاران تخصصی تحت نظر اعضای هیات علمی و روسای بخشها تحت تعلیم قرار می گیرند
پوشش درمانی این بیمارستان نیز بسیار وسیع می باشد درمانگاهای تخصصی و بخش اورژانس این بیمارستان که بصورت شبانه روزی با حضور متخصصین ارتوپدی و رشته های مختلف داخلی و جراحی در ارائه خدمات درمانی به مراجعین فعال است. مجتمع درمانگاهی بیمارستان دارای درمانگاههای تخصصی ارتوپدی ومغزواعصاب می باشد همچنین واحدهای مختلف دیگری در این مجتمع درمانگاهی مستقر می باشد که وظیفه خدمات حمایتی و اداری بیماران بعهده این واحدها می باشد از جمله واحد پذیرش و اسناد پزشکی، کارشناسی امور بیمه گری و مددکاری اجتماعی .
در این بیمارستان علاوه بر دارا بودن مجتمع درمانگاهی بخشهایی نیز در رشته های فوق بمنظور بستری نمودن بیماران نیازمند وجود دارد، که در بخشهای مذکور نسبت به پذیرش و بستری بیماران نیازمند و درمان آنها در بخش های بستری مختلف و نیز بخش های ویژه اهتمام لازم صورت می پذیرد. ضمنا بخشهای پاراکلینیکی این بیمارستان نیز مشتمل بر بخشهای درمانگاه تخصصی ، رادیولوژی ، سی تی اسکن ، آزمایشگاه ، فیزیوتراپی و داروخانه که درارتباط با امور تشخیصی و درمانی بیماران انجام وظیفه می نمایند .
واژه نامه (Terminology)
رسالت (Mission) : مشخص كننده فلسفه وجــودي سازمان بوده و شامل اهداف، وظايف اصلي، ويژگي ها و ارزش هاي حاكم بر آن سازمان مي باشد.
چشم اندازه (Vision) : شرايط وقوع و تحقق رسالت سازماني را به نمايش گذاشته و باعث ايجاد انگيزش در مجموعه و دريافت كنندگان خدمات مي گردد.
ارزشها (Value) : مجموعه قوانين ثابت و غير متغيري است كه كل استراتژي ها بر مبناي آنها شكل گرفته و در تمام طول زمان اجرا، با تكيه و نگاه بر آنها استراتژيها به اجرا گذاشته مي شوند.
نقاط قوت (Strengths) (S) : مجموعه منابع و توانمندي هايي داخل سازماني است كه سازمان را در جهت نيل به اهداف خود ياري مي نمايد.
نقاط ضعف (W) (Weaknesses) : مجموعه اي از عوامل داخل سازماني مي باشد كه مانع از تحقق اهداف سازمان ميگردند.
فرصت ها (O) (Opportunities) : مجموعه اي از امكانات بالقوه خارج از سازمان كه در صورت بهره گيري از آنها توانمندي هاي سازمان افزايش خواهد يافت.
تهديدها (T) (Threats) : مجموعه اي از عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان كه مانع از اجراي برنامه ها و تحقق اهداف سازمان مي گردند.
عوامل داخلي (SW) : مجموعه نقاط قوت و ضعف سازمان را عوامل داخلي گويند.
عوامل خارجي (OT) : مجموعه فرصت ها و تهديدهاي سازمان را عوامل خارجي مي گويند.
استراتژي (Strategy) : مجموعه اي از راهها كه باعث رساندن سازمان به اهداف از پيش تعيين شده خود ميشوند.
استراتژي هاي SO : استراتژي هايي كه با استفاده از نقاط قوت در جهت بهره گيري از فرصت ها تدوين ميشوند.
استراتژي هاي ST : استراتژي هايي كه باعث كنترل تهديدها و يا تبديل آنها به فرصت مي شوند.
استراتژي هاي WO : استراتژي هايي كه جهت استفاده از فرصت ها، و رفع كمبود ها تدوين مي شوند.
استراتژي هاي WT : استراتژي هايي كه سازمان را در برابر تهديدها حفظ كرده و توانمندي سازمان را جهت كنترل و يا تبديل تهديد به فرصت افزايش مي دهند.
ارزشها
· احترام به حقوق بیماران و سایر ذینفعان
· پاسخگویی
· ارتقاء مستمر کیفیت
· نوآوری و ابتکار
· نظم و انضباط
· همدلی و صداقت
· شور و نشاط
· مشتری محوری
چشم انداز (Vision)
- ما برآنیم بعنوان برترین بیمارستان تخصصی و فوق تخصصی در زمینه بیماریهای ارتوپدی و مغز و اعصاب با ارائه مراقبتهای درمانی با کیفیت برتر و کمترین هزینه انتخاب شناخته شده و انتخاب شویم .
- بعنوان بهترین بیمارستان ارائه دهنده مراقبتهای درمانی با بالاترین استانداردها توسط بیماران ( ایرانی و غیر ایرانی ) انتخاب شویم .
- پیشرو در زمینه استفاده از فن آوری های نوین در امر خدمات درمانی و آموزشی باشیم .
- بعنوان بزرگترین و برترین مرکز توریسم درمانی در زمینه جراحی های فوق تخصصی ارتوپدی و مغز و اعصاب و تروما شناخته شویم .
تعريف برنامه ریزی
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ ميشود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.
بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي ميشوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده ميشود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري ميشود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا ميگردند.
ويژگي‌هاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:
1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه
2) جمع‌آوري اطلاعات
3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد
4) تعريف اهداف
5) تأمين مقدمات
6) پيش‌بيني شرايط آينده
7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها
9) تعريف سياستها
10 ) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي ميشوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.
برنامه ريزي استراتژيك
بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد ميگردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه ميگردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين ميشوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه ميشود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.
برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.
مزاياي برنامه ریزی استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:
• قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.
• به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.
• تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.
• هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.
• براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.
• به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.
• ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.
• قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.
• به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
• به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصتهاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.
• هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.
• زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.
• قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.
• ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.
• مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.
• مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث ميشود.
• تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.
• براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.
ويژگي‌هاي برنامه ريزي استراتژیک
فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ ميگردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده ميشود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.
برنامه ريزي استراتژیک در بخش دولتي
برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده‌اند مي‌توانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط‌هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه‌اي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.
برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار مي‌دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي‌دهد كه در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.
مدل برايسون
نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش مي‌دهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي مي‌باشد. همانطور كه ملاحظه ميشود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير مي‌باشد:
(1) توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين ميگردند.
(2) تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي ميگردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.
(3) تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.
(4) تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.
(5) شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين ميگردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.
(6) تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
(7) تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژيها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
(8) شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.
(9) تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده ميشود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.
(10) برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
جان ام. برايسون كيست؟
جان ام. برايسون استاد برنامه‌ريزي و امور عمومي در دانشگاه مينه‌سوتا و مدير «مركز تكنولوژي اطلاعات و پشتيباني تصميم گروهي» در اين دانشگاه است. برايسون از سال 1983 تا 1989، معاون مركز پژوهشهاي مديريت استراتژيك اين دانشگاه نيز بوده است. او در سالهاي1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگاني لندن، در سال تحصيلي 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مديريت دانشگاه استراس‌ليد، مدرسه برنامه‌ريزي دانشگاه آكسفورد بروكسل، و كالج نوفيلد دانشگاه آكسفورد بوده است.
او درجه كارشناسي خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه كورنل و سه درجه دانشگاهي ديگر خود را شامل كارشناسي ارشد در رشته خط‌مشي و اداره امور عمومي در سال 1974، كارشناسي ارشد در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1974، و دكترا در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1978 از دانشگاه ويسكونسين، ماديسون دريافت كرد.
جان ام. برايسون تاكنون جوايز زيادي را به خاطر آثارش دريافت كرده است كه از جمله آنها مي‌توان به دريافت جايزه جنرال الكتريك در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ريزي استراتژيك از آكادمي مديريت، و جوايزي براي بهترين مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ريزي امريكا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ريزي اشاره كرد. او علاوه بر تاليف كتاب مشهور برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي يكي از مؤلفين كتاب رهبري براي مصالح عمومي بوده كه جايزه تري مك آدام را به عنوان كار برجسته در پيشرفت بخش غيرانتفاعي دريافت كرده و به عنوان بهترين كتاب سال 93-1992 توسط آكادمي مديريت برگزيده شده است.
برنامه استراتژیک مرکز آموزشی و درمانی شهدا تبریز
برای تدوین برنامه استراتژیک مرکز تیم برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان با حدود 29 نفر از اعضای هیات علمی و پزشکان، پرستاران، مسئولین واحدها و بخشهای مختلف تشکیل گردیده و با حدود 20 ساعت بحث و تبادل نظر برنامه استراتژیک بیمارستان بشرح ذیل آماده گردیده است:
اعضای تیم برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان شهدا
| ردیف | نام و نام خانوادگی | نام مسئولیت |
| 1 | دکتر جعفر گنج پور | ریاست مرکز |
| 2 | دکتر بهنام مرادی | مدیریت مرکز |
| 3 | نعمت رضازاده | مدیر خدمات پرستاری |
| 4 | محمد حسین صمدزاده | رئیس امور اداری |
| 5 | محمد باقری | مسئول حراست |
| 6 | نادر آقاخانلو | سرپرست امور مالی |
| 7 | فرناز عطایی | مسئول تدارکات |
| 8 | مرجان شیرازی | سوپروایزر آموزشی |
| 9 | خدیجه ندیم القلندیس | کارشناس امور بیمارستانی |
| 10 | خدیجه نظیری | کارشناس کنترل عفونت |
| 11 | یعقوب آهور | سرپرستار بخش اورژانس |
| 12 | فرزانه مقصودی | سرپرستار بخش یک |
| 13 | فائزه شهریاری | سرپرستار بخش دو |
| 14 | مینا سفیدان | سرپرستار بخش سه |
| 15 | مهری ولیپور | سرپرستار بخش پنج |
| 16 | نوریه رمضان زاده | سرپرستار بخش شش |
| 17 | شاهرخ تشنه دل | سرپرستار بخش ICU |
| 18 | معصومه صدری میلانی | سرپرستار بخش فیزیوتراپی بستری |
| 19 | جمال اعلمی میلانی | سرپرستار اتاق عمل مرکزی |
| 20 | صادق محمدی ترکمانی | سرپرستار اتاق عمل اورژانس |
| 21 | قادر غفاری | مسئول بخش فیزیوتراپی سرپایی |
| 22 | مژده لک نیا | مسئول بخش سی تی اسکن |
| 23 | فرهاد فتوحی | مسئول بخش رادیولوژی |
| 24 | دکتر یوسف ابراهیمی کیا | مسئول بخش آزمایشگاه |
| 25 | دکتر فرانک نژاد امین | مسئول واحد امور دارویی |
| 26 | محمد اسماعیلی | مسئول دفتر ریاست / مدیریت |
| 27 | شهناز حسینی | مسئول واحد دبیرخانه |
| 28 | اکرم محمد تقی پور | دبیرخانه |
| 29 | رضا بنی محمد حسن | کارشناس پژوهش |
ذینفعان (Stakeholders)
تعاريف مختلفي از ذينفع در ادبيات مديريت وجود دارد. در زير به چند نمونه از اين تعاريف اشاره ميشود :
"پيش از اين، ذینفع را شامل دو گروه توسعه دهندگان محصول و مصرف کنندگان نهايي محصول مي‌دانستيم. اما به نظر مي‌رسد بايستي نگرش خود را نسبت به اين مقوله وسيعتر کنيم و ذینفع را کساني بدانيم که دانش، مهارت يا نياز آنان در موفقيت کسب و کار تاثيرگذار است"
" ذینفع، افراد يا سازمان‌هايي هستند که به نوعي از فعاليتهاي سازمان متاثر ميشوند و مي‌توانند، تقويت‌کننده يا مانع موفقيت سازمان شوند. ذینفع ممکن است برنده يا بازنده باشند و نيز مي‌توانند بخشي از تصميم‌گيرندگان، کاربران، مصرف‌کنندگان و فعالان فعاليتهاي سازمان باشند".
"ذینفع قانوني، شخص يا گروهي است که براي مشارکت در فعاليتها و مشخص کردن جهت‌گيري‌هاي سازمان، داراي دانش کافي هستند و سهم و منفعت آنها در سازمان بالاست"
تعاريف ارايه شده درباب ذینفع به موارد فوق ختم نمي‌شود. ليکن به نوعي مي‌توان برداشت واحدي از همه آنها داشت. به عبارتي چند کليدواژه عمده در همه تعاريف ارائه شده وجود دارد که مي‌تواند جنبه‌هاي مختلف تعاريف ارائه شده را با يکديگر يکپارچه سازد. به طور کلي مي‌توان با توجه به همه تعاريف ارائه شده، يک تعريف کلي جامع تر از ذینفع به صورت زير ارائه داد :
" ذینفع، افراد و گروه‌هايي هستند که براي رسيدن به بخشي از اهداف يا نيازهاي خود به سازمان وابسته‌اند و سازمان نيز به نوبه خود به آنها وابسته است و از آنها متاثر ميشود.
تحليل ذینفعان:
تحليل ذینفع شامل شناسايي ذینفع کليدي، ارزيابي سلايق آنها، و تشخيص راه‌هاي اثرپذيري و اثرگذاري از / بر اين سلايق و علايق است.
علت تحليل ذینفع اين است که به شما کمک کند تا :
× پي بريد کدام افراد يا سازمانها را در فعاليت خود به نوعي دخيل بدانيد.
× به نقش و جايگاه ذینفع در قبال خود پي بريد
× استراتژي کلي انگيزشي-رفتاري را براي آنها طراحي کنيد
لیست ذینفعان مرکز آموزشی درمانی شهدا تبریز
| ذینفع | |
| 1. پزشکان و اعضای هیات علمی | |
| 2. هیات رئیسه دانشگاه | |
| 3. هیات امناء دانشگاه | |
| 4. دانشجویان (استاژر- انترن – پرستاری- مامایی- پیراپزشکی) | |
| 5. پرستاران | |
| 6. بیماران | |
| 7. مردم | |
| 8. استانداری و فرمانداری | |
| 9. پرسنل بیمارستان (بجز پزشکان و پرستاران) | |
| 10. سازمانهای بیمه گر | |
| 11. شرکت های طرف قرارداد | |
| 12. اداره کل میراث فرهنگی و گردشگری | |
| 13. شهرداری | |
| 14. اداره کل ثبت احوال | |
| 15. شرکت برق | |
| 16. سازمان آب و فاضلاب | |
| 17. پرسنل و مدیران معاونتهای درمان، بهداشت، توسعه مدیریت و منابع، آموزشی، پژوهشی و غذا و دارو وزارتخانه و دانشگاه | |
| 18. مدیران اجرایی بیمارستان | |
| 19. شرکت گاز | |
| 20. شرکت مخابرات | |
| 21. دستیاران تخصصی و فوق تخصصی | |
| 22. امام جمعه و جماعت | |
| 23. سیستم های امنیت | |
| 24. تشکل های سیاسی | |
| 25. خیر ین و بنگاههای خیریه | |
| 26. ارباب جراید | |
| 27. بیمارستان ها و مراکز درمانی خصوصی | |
| 28. بیمارستانهای و مراکز درمانی دولتی | |
آنالیز محیط داخلی و خارجی (SWOT Analysis)
بررسی عوامل داخلی (IFE) :
| نقاط قوت |
| برخورداری از پزشکان متبحر و کارآزموده و معروف | برخورداری از تعداد تخت فعال مناسب |
| برخورداری از پرسنل با تجربه و متعهد | برخورداری از تعداد پرسنل مناسب |
| برخورداری از تجهیزات پیشرفته | برخورداری از سیستم حفاظت محیطی مناسب |
| برخورداری از فضای سبز مناسب | برخورداری از سیستم تاسیسات مناسب |
| برخورداری از 360 تخت مصوب | برخورداری از بهداشت و نظافت محیط مناسب |
| برخورداری از موقعیت مناسب جغرافیایی در مرکز شهر | برخورداری از نمازخانه مناسب |
| برخورداری از نام مقدس شهدا | برخورداری از قرارداد با تمام سازمانهای بیمه گر |
| برخورداری از پیشینه تاریخی خوب | برخورداری از سیستم HIS |
| برخورداری از تنوع بخشی و گروههای آموزشی | برخورداری از شبکه سراسری اینترنت |
| برخورداری از امکانات آموزشی و تحصیلات تکمیلی | برخورداری از بیماران و مراجعین قابل توجه |
| برخورداری از امکانات پاراکلینیکی مناسب | برخورداری از امکانات دارویی و تجهیزات مصرفی مناسب |
| برخورداری از کتابخانه و تالار همایش مناسب | |
| برخورداری از آشپزخانه و سلف سرویس مناسب | |
| برخورداری از کادر مدیریت و اجرایی متعهد | |
آنالیز محیط داخلی و خارجی (SWOT Analysis)
بررسی عوامل داخلی (IFE) :
| نقاط ضعف |
| عدم فضای کافی و مناسب بخش ها با توجه به نیاز بیماران | انتخاب نامناسب افراد براي پست هاي مديريتي عدم توجه به لياقت هاي افراد |
| تفاوت بین رده های مختلف استخدامی | عدم تعهد بعضی از پزشکان متخصص در ویزیت روزانه بیماران و تعیین تکلیف آنهاو دقت در پرونده نويسي |
| کمبود نیروی انسانی و عدم تناسب تعدادبیماران با پرسنل | عدم وجود برنامه ای هدفمند ومدون در بیمارستان وعدم پی گیری وادامه برنامه مدیران قبلی وعملکرد سلیقه ای مدیران |
| عدم مهارت و دانش کافی فارغ التحصيلان جديد پرستاری | تاخير در پرداختهاي مطالباتي پرسنلي |
| نداشتن بودجه و امکانات کافی و مناسب آموزشی برای پرسنل وتوزيع ناعادلانه امکانات بين بخش ها | مداخله پزشکان در کادر پرستاری |
| نداشتن اعتماد کاری مدیران به پرسنل وعدم وجود انگیزه در کارها | عدم وجود اجناس ضروری در انبار |
| عدم وجودامکانات رفاهی مناسب برای پرسنل | پراکندگی بخش ها فاصله زیاد پذیرش وحسابداری از بخش ها |
| پذیرش بیماران با فرهنگ های مختلف و سطح پایین ،اقتصادی که از نظر مسائل آموزشی وکنترل عفونت مشکل زا هستند | نبود فرایند مشخص جهت انجام هر گونه اقدام ( بسته به نوع بخش) |
| تعداد زیاد پرسنل در سطح های مختلف که آموزش و کنترل را با مشکل مواجه میکنند | استفاده از پزشکان وبه خصوص جراحان در چارت ریاست بیمارستان |
| عدم هماهنگی در برنامه ریزی ،اجرا و اطلاع رسانی در سطوح مختلف. | واگذاری قسمت های مختلف به بخش های خصوصی وعدم نظارت کامل برآنها |
| عدم ثبات مدیریت در بیمارستان (برای مدیران لایق) | تاخیر زیاد در پاسخ آزمایشات حتی آزمايشات اورژانس |
| عدم وجود عدالت در پرداختها(حق مشارکتهاو . . ) | عدم نظارت بر نحوه کار اساتيد و اعضاء هیات علمی |
| تصمیم گیری ، برنامه ریزی و اجرا بدون دخالت ذی نفع های واقعی و بدون اطلاع رسانی به آنها | سلیقه ای کار کردن هر کدام از مسئولین و واحد ها وبخش هاواعمال نظر هاي فردي |
| کمبود اعتبارات و منابع مالی -بدهي بالاي بيمارستان | عدم انجام کلیه آزمایشات مورد نیازبيماران در بيمارستان |
| عدم رسیدگی به شکایات پرسنل | در گیرشدن سرپرستاران هر بخش نسبت به مسائل ساختمانی وانبار داری واتلاف وقت بیهوده |
| کمبود امکانات جدید و استفاده از تجهیزات فرسوده | اختلاف فاحش در پرداختی کارانه بین پزشکان و پرسنل |
| توجه به بخش ها و واحد های در آمد زا وعدم رسیدگی به واحد هاو بخشهای کم در آمد | |
بررسی عوامل خارجی:
| فرصت ها |
| دسترسی آسان تمام ساکنین شهر تبریز به این بیمارستان به دلیل موقعیت خاص این بیمارستان | وجود راهها و جاده های مناسب |
| متقاضی فراوان برای کار در این بیمارستان اعم از پزشک –پرستار | ارباب رجوع زیاد به علت شناخت مردم از بیمارستان |
| تمایل به سر مایه گزاری بخش خصوصی در این بیمارستان مثل CTاسکن و MRIو... | وجود فضای فیزیکی مناسب و امکان گسترش فضاهای درمانی و پشتیبانی مرکز |
| نزدیک بودن به قطار شهری تبریز | تعداد گوناگون بیماران مراجعه کننده و انواع کیس های آموزشی |
| وجود خیرین علاقمند در استان | امکان انجام تحقیقات گسترده در زمینه بیماریهای گوناگون |
| وجود نیروهای متخصص علمی در زمینه تروما | همکاری با سایر ارگانها جهت ارائه خدمات متقابل |
| امکان تربيت دانشجو در بيمارستانهاي دانشگاهي | ظرفیت علمی و تحقیقاتی کافی |
| وچود امکانات و تجهیزات پزشکی پیشرفته در مرکز | منابع مالی و اعتباری بسیار خوب |
| تحت پوشش بیمه بودن اکثر بیماران و اجرای قانون ماده 92 ( بیماران تصادفی ) | نظر ویژه مسئولین شهری و کشوری به مرکز |
| اشراف کامل رئیس دانشگاه به شرایط کلی بیمارستان و حمایت و توجه ایشان و سایر مسئولین | تصويب قوانين مربوط به ساخت و توسعه بيمارستان مولتی تروما در استان |
| آشنا بودن مردم استان با نوع خدمات درمانی ارائه شده | وجود داروخانه هاومراکز تخصصی پاراکلینیکی در نزدیکی بیمارستان |
| هم مرز بودن استان با برخی از کشورها | واگذاری بعضی از قسمت ها به واحد خصوصی |
| حضور فعال دانشکده های پرستاری و پزشکی و فراوانی این نیروها | حضور اساتیدمجرب و تمام وقت در بیمارستان |
| فرود گاه بین المللی تبریز و امکانات حمل و نقل فراوان نسبت به بقیه شهر ها | الگو برداری از بیمارستانهای قابل قبول در کشور |
| وجود دید و گرایش مثبت ارباب رجوع | ایجاد مدیریتی مبنی بر عدالت محوری |
| استفاده از صدا و سیما استان آذربایجانشرقی (سیمای سلامت) | جایگزینی مدیران ، مسئولین ، و سر پرستاران شایسته به جای افراد ناکار آمد |
| وجود بیماران آذربایجانی و ترکیه ای | پشتیبانی مناسب مسئولین از مدیران واحد ها و بخش ها |
| تور درمانی گردشگری برای کشورهای مجاور | وجود فروشگاههای تجهیزات پزشکی در جوار بیمارستان |
بررسی عوامل خارجی:
| تهدید ها |
| عدم تمایل پزشکان به کار در بخش دولتی | وجود بعضی از شرکتهای خصوصی |
| افزایش تمایل به کار در بخش های خصوصی | نا کافی بودن شناسایی بیمارستان و بخش ها توسط روابط عمومی |
| عدم وجود واحد رفاهی فعال جهت استفاده کارکنان مرکز | عدم پشتیبانی وزارتخانه از اجرای قوانین |
| عدم اجرای قوانین مصوب | دخالت سایر ارگانهای بالا دست |
| تاخیر در تامین تجهیزات پزشکی مورد نیاز | عدم فروش اجناس با کیفیت به بیمارستان با توجه به بدهی بالای آن به فروشگاه های معتبر وباکیفیت |
| حجم بالای مراجعه کنندگان که باعث ایجاد نارضایتی میگردد | عدم زیرساخت مناسب توریسم درمانی |
| سطح توقع بالای مسئولین از بیمارستان با توجه به حجم بالای مراجعه کنندگان | تغییر سریع قوانین |
| دخالت مستقیم دانشگاه در امور داخلی بیمارستان | تغییر روءسای دانشگاه و معاونین و تصمیمات سلیقه ای هر تیم برای بیمارستان |
| زلزله خیز بودن استان آذربایجانشرقی | عدم پشتیبانی بیمه ها |
| وجود بسیاری از بخشنامه های دولتی و اجباری وقوانین دست وپا گیر | حوادث غیر مترقبه مانند زلزله ونداشتن امکانات لازم برای بحرانها |
| عدم پرداخت به موقع مطالبات از طرف بیمه ها و سازمانهای طرف قرارداد | وجود افراد کم در آمد در جامعه و نیاز به در مان در مراکز دولتی |
| دور بودن از پایتخت | بی انگیزه شدن خیرین با بر خورد نامناسب |
| فرهنگ های مختلف | توسعه بیمه های تکمیلی و گرایش بیماران به بیمارستان های خصوصی |
| وسیع بودن استان آذربایجانشرقی | مداخله مسئولین خارج از بیمارستان در تصمیمات داخلی |
| آب و هوای بشدت متغیر | تحریم های اقتصادی ،پزشکی و... |
| هزینه بالای بیماران ترومایی و واقعی نبودن تعرفه های درمانی | برنامه ریزی سازمانی غیر منسجم در وزارتخانه وعدم ثبات برنامه های وزارت خانه |
| وجود زیاد بیماران انتقالی از شهرستان | نداشتن پارکینگ مناسب جهت وسایل نقلیه مراجعین در سایر مراکز در مانی |
(Strategic Issues) موضوعات استراتژیک
1- بودجه و اعتبارات
2- واگذاری به بخش خصوصی و خیر ین
3- فضای فیزیکی
4- سرویس های درمانی
5- تثبیت مدیریت
6- نظام پرداخت پرسنلی
استراتژیها (Strategies)
: S1 استراتژی تقویت بخش های تخصصی و فوق تخصصی با کمک بخش خصوصی و خیر ین
S2 : استراتژی تغییر و تقویت سیستم پیگیری مطالبات بیمارستان
S3 : استراتژی طراحی نقشه جامع فضا های فیزیکی بیمارستان
S4 : استراتژی واگذاری برخی از امور به بخش غیر دولتی
S5 : استراتژی برنامه ریزی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت
اهداف استراتژیک (Strategic Goals)
S1G1 : ارتقا و بهبود استاندارد فضای فیزیکی بخش های تخصصی و فوق تخصصی بیمارستان
S1G2 : ارتقا و بهبود استاندارد تجهیزات پزشکی بخش های بیمارستان
S1G3 : ارتقا و توسعه منابع انسانی بیمارستان
S2G1 : ارتقای سیستم پیگیری و وصول مطالبات بیمارستان
S2G2 : ارتقای سیستم فناوری اطلاعات بیمارستان
S3G1 : طراحی نقشه جامع ابنیه و راههای ارتباطی بیمارستان
S4G1 : توسعه مشارکت های بخش غیر دولتی (خصوصی، خیر ین) در امور بیمارستان
S5G1 : ارتقای تیم برنامه ریزی بیمارستان
S5G2 : ارتقای فرآیندها
عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factor)
ü توجه به کیفیت
ü بکارگیری تکنولوژی ناب
ü فراهم کردن زیرساخت ها
ü تقویت انگیزه پرسنل و پزشکان
ü ساختار انعطاف پذیر
| استراتژی های عمومی و تخصصی | هدف کلان |
| ارتقا و بهبود استاندارد فضای فیزیکی بخش های تخصصی و فوق تخصصی بیمارستان | ارتقا و بهبود استاندارد تجهیزات پزشکی بخش های بیمارستان | ارتقا و توسعه منابع انسانی بیمارستان | ارتقای سیستم پیگیری و وصول مطالبات بیمارستان | ارتقای سیستم فناوری اطلاعات بیمارستان | طراحی نقشه جامع ابنیه و راههای ارتباطی بیمارستان | توسعه مشارکت های بخش غیر دولتی (خصوصی، خیر ین) در امور بیمارستان | ارتقای تیم برنامه ریزی بیمارستان | ارتقای فرآیندها |
| آموزش | ü | ü | ü | ü | ü | ü | | ü | ü |
| اطلاع رسانی | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü | | |
| تشویق و ترغیب | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü |
| تنبیه | | | ü | ü | | | ü | | ü |
| استاندارد سازی | ü | ü | ü | | ü | ü | | | ü |
| برون سپاری | | ü | ü | | ü | ü | ü | ü | |
اهداف اختصاصی ( Objectives)
S1G1O1 : استاندارد سازی فضا های فیزیکی بیمارستان در هر سال تا پایان برنامه
S1G1O2 : افزایش فضای فیزیکی مورد نیاز بخشهای تخصصی براساس تخت مصوب و فعال با در نظر گرفتن فضا های در حال احداث
S1G1O3 : ارتقای آگاهی سرپرستاران و مسئولین بخش ها در مورد استاندارد فضا های فیزیکی بیمارستانی بمیزان 30% در هر سال نسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه
S1G2O1 : ارتقای آگاهی پرسنل بیمارستان در مورد نگهداشت تجهیزات پزشکی و استاندارد های مربوطه بمیزان 60% در هر سال نسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه
S1G2O2 : بهبود استاندارد تجهیزات پزشکی 20% بخش های بیمارستان در هر سال
S1G2O3 : ارتقا و اصلاح فرآیند خرید تجهیزات پزشکی بیمارستان به شیوه " بررسی تکنولوژی پزشکی (HTA: HEALTH TECNOLOGYASSESSMENT) " به میزان 100% خرید تجهیزات در هر سال تا پایان برنامه
S1G2O4 : ارتقا و اصلاح فرآیند پیگیری تعمیر تجهیزات پزشکی به میزان 20% نسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه
S1G3O1 : ارتقای آگاهی پزشکان و پرستاران و سایر پرسنل در مورد مباحث حاکمیت بالینی بمیزان 40% در هرسال نسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه
S1G3O2 : استاندارد سازی نیروی انسانی شاغل در بخش ها و واحد های بیمارستان در هر سال تا پایان برنامه
S2G1O1 : ارتقای آگاهی پزشکان و پرسنل در مورد مطالبات بیمارستان و نحوه وصول آن و کسورات مربوطه در هرسال تا پایان برنامه
S2G1O2 : کاهش مطالبات وصول نشده بیمارستان در سال به میزان 10% نسبت به سال قبل تا پایان برنامه
S2G2O1 : ایجاد و راه اندازی کامل شبکه HIS در بیمارستان تا پایان سال دوم برنامه
S3G1O1 : طراحی نقشه جامع ابنیه بیمارستان با نگاه به چشم انداز 10 ساله تا پایان سال اول برنامه
S3G1O2 : طراحی نقشه راههای ارتباطی بیمارستان با محیط خارج از آن با نگاه به مشکلات ترافیکی و دسترسی به خدمات در چشم انداز ایجاد مرکز مولتی تروما ( خارج از برنامه )
S4G1O1 : ارتقای مشارکت بخش خصوصی و خیرین در هر سال تا پایان برنامه
S5G1O1 : ارتقای برنامه های عملیاتی موفق در بیمارستان به میزان 50% نسبت به سال قبل تا پایان برنامه
S5G1O2 : ارتقای آگاهی پرسنل و پزشکان در مورد ضرورت برنامه ریزی و نحوه برنامه ریزی عملیاتی به میزان 30% در هر سال تا پایان برنامه
S5G2O1 : احصاء 100% فرآیند های جاری بیمارستان تا پایان سال دوم برنامه
S5G2O2 : ارتقای آگاهی پزشکان و پرسنل در مورد نگاه فرآیندی و ارتقای کیفیت به میزان 20% نسبت به سال قبل تا پایان برنامه
S5G2O3 : ارتقای فرآیند های جاری بیمارستان به میزان 20% در هر سال تا پایان برنامه
بخاطر داشته باشیم:
"برنامه ریزی استراتژیک تنها داشتن برنامه استراتژیک نیست."
برنامه استراتژیک بدون عمل به آن " رویا پردازی " است.
عمل کردن بدون برنامه استراتژیک " وقت تلف کردن " است.
عمل کردن در راستای استراتژی " تحول " است.
تهیه و تدوین :
- دکتر جعفر گنج پور ثالث ، رئیس مرکز
دکتر بهنام مرادی ، مدیر مرکز